Sylvie Audibert, pourquoi êtes-vous si attachée à la notion de sens ?

Sylvie Audibert : La notion de sens est fondamentale à mes yeux car si l’on ne sait pas pourquoi l’on va quelque part,

on ne peut pas atteindre le moindre but. C’est la différence entre le navigateur qui prend la mer sans savoir où il désire

se rendre et celui qui sait braver le temps et les obstacles car il maintient son regard fixé sur sa destination. Pour le

premier, il n’ira nulle part, tandis que le second parviendra à destination grâce à sa force de volonté, plus forte que tout

le reste. C’est le sens qui guide nos actions et lui donne l’énergie, la cohérence et la motivation pour réaliser les projets,

de quelque nature qu’ils soient.

Ce serait donc le vieil adage de Sénèque selon lequel il n’est nul bon vent pour qui ne sait où il va ?

Sylvie Audibert : Oui tout à fait, Sénèque introduit l’idée de déterminer d'abord où l'on désire aller afin de pouvoir

ensuite se laisser porter par le vent favorable. Aujourd’hui, la plupart des salariés, incluant les équipes dirigeantes, font

leur travail sans véritablement savoir pourquoi ils le font et en quoi leur contribution s’inscrit dans un ensemble organisé

et global. C’est la différence entre celui qui ne voit que la partie de son travail et celui qui, pour la même activité, voit le

produit d’ensemble déjà réalisé et, de ce fait, est fier de sa contribution au tout.

Là nous serions plus dans la métaphore du tailleur de pierre qui se sent constructeur de cathédrale… ce

qui introduit une notion de sens collectif. Pourquoi la notion de sens est-elle si particulièrement

importante aujourd’hui ?

Sylvie Audibert : En réalité, elle l’a toujours été et le sera toujours ! Mais, en effet, en période de crise, comme celle que

nous traversons aujourd’hui, son absence se révèle plus encore préjudiciable. Le sens permet de maintenir le cap et,

lorsque l’on se trouve au milieu de la tempête, sans boussole, tous les repères se brouillent. Cela crée un état de

panique où l’on a tendance à suivre les autres bateaux par manque de stratégie propre, sans même savoir si ces

bateaux savent eux-mêmes où ils vont et si la direction qu’ils prennent nous est favorable ! Au niveau plus spécifique du

management des hommes, les salariés sont aujourd’hui tellement soumis à des directives court terme, et souvent

contradictoires, qu’aucune direction ne leur assure la moindre stabilité nécessaire à toute décision pertinente. Cela

explique en partie l’accroissement grandissant du malaise au sein des entreprises et la montée du stress au travail, du

Burn-Out (épuisement professionnel) et de l’absentéisme passif.

On est confronté aujourd’hui à un « sauve qui peut général» bien étrange : en pleine récession les gens

arrêtent de travailler et descendent dans la rue pour demander des augmentations de salaire… N’y a-t-il

pas là un décalage avec la situation ? Comment donner du sens à l’action managériale ?

Sylvie Audibert : Le premier point est de faire comprendre aux équipes de direction puis ensuite aux managers ce que

le sens apporte tant pour eux-mêmes, individuellement, que pour l’ensemble des collaborateurs : donner du sens à mon

travail, une direction à mes objectifs et à mes actions pour en donner à mes équipes afin qu’ils se l’approprient chacun à

leur niveau. Cela fait partie des attributs même de tout Leader. Cette notion est devenue tellement sous-estimée qu’il est

nécessaire de la réhabiliter. La "culture des organisations" s’est étiolée alors qu’elle faisait justement partie des piliers

qui maintenaient la cohérence des actions et la cohésion du groupe. De façon plus opérationnelle, il s’agit aussi de

s’adresser au cœur des hommes, c’est-à-dire à ce qui se rapproche de leurs valeurs, de ce qui peut les porter, les

enthousiasmer, les faire vibrer. Mon expérience auprès de mes clients me laisse très optimisme en dépit de la crise et

d’une vision organisationnelle essentiellement limitée aux résultats financiers. L’un n’empêche pas l’autre. Et au

contraire, pour atteindre de la meilleure manière possible les objectifs quantitatifs de type financier ou économique, il est

indispensable de les asseoir sur des dimensions plus vivantes et qui renouent avec la notion de fierté quant à ma

contribution au collectif : si je travaille uniquement pour avoir mon salaire et pour enrichir des financiers, je ne suis en

rien motivé ni créateur de valeur, car justement, il n’y aura pour moi aucune valeur à mon travail, aucune raison légitime

de me donner au-delà du minimum.

Oui mais Sylvie, nous en sommes aujourd’hui pour certaines entreprises à se demander si elles vont

encore exister dans quelques mois et pour de nombreux salariés à se demander s’il vont encore avoir une

existence sociale s’ils perdent leur travail. Et à l’autre bout du spectre ceux qui ont des privilèges ne

semblent pas portés à se réformer et profitent même de leur situation avantageuse pour justement faire

grève. N’est-ce pas à une perte de « sens social » à laquelle nous assistons aujourd’hui ?

Sylvie Audibert : Tout d’abord, aucune entreprise, tant en période d’expansion qu’en période de crise ne peut être

certaine de sa durabilité. Il en va de même des salariés : ce n’est pas parce que nous sommes en période de crise que

le danger est nouveau. Ils savent fort bien que les carrières ne sont plus linéaires depuis bien longtemps déjà, à la

différence des générations qui les ont précédées. En effet, qu’il s’agisse de l’entreprise comme du salarié, nous devons

non seulement avoir une idée relativement précise de là où nous désirons aller, mais sans faire preuve de rigidité, qui,

elle, serait le véritable danger ! En d’autres termes, plutôt que de crier danger, nous devons saisir l’opportunité de la

crise pour remettre à plat ce qui nécessite de l’être afin d’être prêt une fois qu’elle sera passée. Les anglo-saxons sont à

ce titre beaucoup plus optimistes et opportunistes que les Français et c’est probablement pour cela qu’ils se relèveront

plus vite. En réalité, je crois au contraire qu’il faut prendre du recul et voir ce que la crise, qui est une période de remise

en cause des acquis mais aussi une "opportunité" selon l’idéogramme chinois, peut nous apporter de bon.

Qui, honnêtement, pouvait penser que le système était tenable ? C’est la raison pour laquelle j’ai envie de répondre à la

deuxième partie de votre question en disant qu’en réalité les moins bien lotis sur la durée ne sont en réalité pas ceux

que l’on croit. En effet, ce sont ceux qui ne se posent pas de questions (ou pas les bonnes) et refusent de changer qui

risquent de sortir vaincus: nous vivons dans un monde systémique que l’on commence enfin à percevoir comme tel,

grâce à la physique quantique, à la globalisation et aux problèmes écologiques, et cela est en soi une avancée. Comme

je le dis souvent à mes clients, l’énergie ne quitte jamais sa source : en d’autres termes, on peut vivre égoïstement en

profitant des autres, mais c’est avant tout à soi-même que l’on fait du tord. Ces personnes-là pourraient être milliardaires,

elles seraient incapables de connaître le bonheur ou la vraie richesse. On peut le voir dans le règne animal : toute

espèce qui vit en "société" et dont l’un des membres nuit au développement harmonieux de l’espèce finit par être chassé

du groupe. Ainsi, la perte de sens social auquel vous faites référence fait évidemment partie de l’une des causes

évidentes de la crise actuelle, qui est aussi une crise de valeur.

L’individualisme n’est pas en soit un problème, sauf à ce qu’il nuise à l’intérêt collectif. S’il n’y a pas un tant soit peu de

sens moral dans l’esprit d’une entreprise ou d’une civilisation, elle est vouée à disparaître. Si Confucius est à nouveau

au programme des écoles primaires chinoises, ce n’est peut-être pas un hasard ! Cela étant, je crois qu’au contraire la

crise que nous connaissons va développer l’esprit d’entre aide et la recherche de solutions collectives, et le défi sera en

réalité qu’une fois la crise dépassée, nous devrons, au moins en partie, conserver ces valeurs au risque de n’avoir alors

retiré aucun bénéfice et de l’avoir vécue pour rien.

Au-delà des considérations de société et de ses aspects politiques, et en se restreignant au petit monde de

l’entreprise, quelles peuvent-être les difficultés pour retrouver du sens ? Quels sont les écueils à éviter ?

Sylvie Audibert : Parmi les écueils, il y en a trois principaux : le premier serait de créer du "faux sens", c’est-à-dire non

seulement de ne pas vraiment être au clair sur ce dont on parle, mais aussi de ne pas y croire, voire même de ne pas

avoir la moindre vision sur l'avenir. Il s’agirait alors seulement de vouloir motiver mais en dupant ses équipes. Cela peut

marcher sur le court terme, mais jamais sur la durée. Le second consiste à demeurer trop évasif, trop flou sur ce dont on

parle : la notion de sens n’est pas antinomique de celle de l’action. Elle doit donc au contraire, s’exprimer de façon

concrète, opérationnelle et compréhensible à chaque niveau de l’organisation. Ce qui compte une fois que les

dirigeants sont au clair sur cette notion, c’est d’être capable de la communiquer en tenant compte de la grande diversité

des individus et des interprétations possibles. A l’instar d’une œuvre d’art, le sens doit ensuite être traduit et appartenir à

chacun. Enfin, le troisième écueil nécessite de se rappeler que donner du sens ne signifie pas faire preuve de rigidité :

c’est tout le contraire ! Il s’agit non seulement de créer l’adhésion de l’ensemble, mais aussi de savoir le rendre

adaptable dans ses contours aux contingences du moment.

Quelle doit-être la démarche lorsque l’on souhaite concrétiser les concepts que vous venez de nous

indiquer ? Peut-on citer votre propre action ?

Sylvie Audibert : Lorsqu’il s’agit de formation, notamment en Leadership mais aussi en Gestion du Stress, je suis

toujours très insistante sur cette dimension du sens souvent absente et qui généralement pourtant parle à chacun et

crée l’adhésion de tous, comme si redonner du sens au sein des entreprises apportait de l’oxygène à une atmosphère

confinée. Au niveau des Coaching de Dirigeants ou des équipes dirigeantes, cela fait partie de l’une de mes premières

étapes de travail. Mes clients doivent d’abord clarifier cette notion avant d’aller plus loin. Ils se sentent en effet souvent

perdus et en difficulté quant aux décisions importantes qu’ils doivent prendre chaque jour. C’est en redonnant une

colonne vertébrale, une ligne directrice à leur action et du sens à leurs objectifs que les réponses apparaissent avec

clarté et fluidité. Un peu comme si la Tour de Pise était à nouveau devenue stable et droite. De la même manière, de

nombreux managers qui viennent me voir dans le but ferme de changer d’entreprise décident souvent, in fine, d’y rester :

ce n’est pas tant l’entreprise qui pose problème que l’absence de sens qu’ils donnent à leur propre travail. En prenant

un peu de hauteur, en devenant plus objectif et en se reconnectant à ses propres valeurs, il est aisé, dans nombre de

cas, de se remotiver fortement dans son travail sans tout attendre des autres : en effet, ce n’est pas qu’au niveau des

équipes de direction qu’il incombe d’être porteur de sens, mais c’est à chacun, encore faut-il que l’on y soit sensibilisé.

Sylvie Audibert, je serai tenté en conclusion de cette interview de reprendre votre remarque : « sans tout

attendre des autres »… Est-ce que le drame de notre société moderne ne serait pas finalement d’avoir

fait de chacun d’entre nous « un assisté », là où chacun a peut-être un rôle et un engagement personnel à

prendre et que c’est dans cet engagement aux autres que se trouve le sens profond de notre vie, y

compris en entreprise ?

Sylvie Audibert : Oui, en effet. Mais la société n’est pas entièrement responsable de cela, car elle ne fait que reprendre

l’égrégore collectif de ses concitoyens. On pourrait comparer cela à la publicité télévisée : elle peut nous influencer de

façon certaine, mais nous en avons le choix et personne ne nous y oblige. Moins l’on a confiance en soi et plus l’on est

inconsciemment en quête de dépendance. Il est vrai que nous sommes devenus un peu trop dépendants d’un système,

toutefois, l’idée n’est pas à mon sens de remettre en cause ses nombreux bienfaits qui nous sont du reste enviés de par

le monde, tel notre système de remboursement de santé ou, lors d’un licenciement, la période de préavis ou

l’indemnisation du chômage. Ce sont ses effets pervers qu’il convient uniquement de rectifier. Pour qu’une civilisation se

développe ou qu’une nation grandisse, et il en va de même des organisations, chacun de ses membres, même s’il n’en

a pas conscience (et c’est là que le bas blesse), joue un rôle déterminant.

Cela passe par la confiance en soi, en ses talents et en sa contribution au tout et cela s’apprend dès l’école. La

définition d’un assisté pourrait être celle d’une personne qui n’est pas capable seule et ponctuellement de relever les

défis qu’elle rencontre. L’important tient alors dans la notion d’impermanence : on est tous à un moment ou à un autre de

notre vie un ou une assisté(e), à l’instar des nouveaux-nés, toutefois, l’idée est que cet assistanat doit nous aider à

grandir, à nous relever et à en sortir plus fort, et non l’inverse ! Et en cela, il appartient à chacun d’y veiller ; il en va de sa

propre capacité de discernement que de comprendre cela. Il s’agit en effet d’un engagement personnel : Que désirons-

nous faire de notre vie? Quant à la notion que vous soulevez d’engagement aux autres, je dirais oui, à la condition de

bien comprendre ce que cela signifie en réalité, car notre culture judéo-chrétienne nous a parfois induite en erreur sur

ce terme. On ne peut pas s’engager pour les autres avec congruence si cet engagement va à l’encontre de soi-même ou

en faisant abstraction de ses propres besoins. Ce serait comme se dire "puisque je n’arrive pas à m’occuper de moi-

même, je vais m’occuper des autres" ! Peut-on vraiment donner aux autres ce que l’on n’est pas capable de se donner à

soi-même ? Je ne le crois pas.

De la même manière, que signifierait pour un dirigeant s’engager pour les autres si la raison profonde en était une

finalité mercantile ou à visée uniquement médiatique ? Dans les deux cas, la symphonie serait en réalité dissonante. A

l’inverse, si nous sommes réellement en accord avec nous-mêmes, alors nous ne pourrons qu’accroître la mélodie de

l’ensemble de l’orchestre, qu’il s’agisse de notre équipe, de notre entreprise, mais aussi de notre famille et de notre rôle

en tant que citoyen ou homme politique. Et, mieux encore, cela se fera alors naturellement, fluidement et au profit de

l’intérêt général ! Il s’agit là en réalité de comprendre que "donner n’est pas perdre" et que "donner et recevoir" sont une

seule et même chose.

Face au changement profond de paradigme que notre civilisation connaît aujourd’hui, et dont le mouvement s’amplifie

de façon exponentielle, la prospective sera d’autant plus pertinente qu’elle sera capable de sortir des limites de la

rationalité afin de revenir elle-même aux concepts holistiques, et qu’elle osera, quitte à déranger temporairement les

esprits purement rationnels, faire preuve d’innovation et appel aux esprits intuitifs.

En accord avec les grands créateurs de notre histoire proche, qu’il s’agisse d’Archimède, de De Vinci ou d’Einstein, je

suis convaincue que le génie vient des esprits capables d’opérer des percées intuitives, incluant tant une vision du futur

que les solutions les plus pertinentes et souvent, en réalité, les plus simples. C’est également ainsi qu’opèrent, selon ma

perspective, les vrais grands dirigeants. C’est en tout cas un axe sur lequel j’accompagne mes clients à s’initier,

lesquels constatent rapidement combien se reconnecter à leurs dimensions profondes et intuitives est une source de

performance, sinon d’excellence, un confort et de gain de temps incomparables !

Cela signifie être capable de s’ancrer dans le présent, seul temps qui existe réellement, afin de comprendre dans son

essence le passé mais sans le reproduire dans ses schémas afin que cette perception vraie du présent ouvre la voie au

futur désiré et lui apporte les solutions. Savoir ce que l’on veut dans le présent, tout en demeurant conscient du principe

de réalité, évapore les ombres du passé et les doutes du futur. Le digital dark age que nous connaissons aujourd’hui, et

où le savoir collectif se stocke sur des supports qui demain ne seront plus même lisibles, est éclairant à ce titre, puisqu’il

nous invite à penser que notre civilisation sera allégée des archives du passé récent, sinon du passé global. En réalité,

je crois que nous assistons à un mouvement qui n’est que le résultat du changement de conscience des individus qui

peuplent la planète.

Les organisations, de quelque nature qu’elles soient, devraient être encouragées à vivre ce changement avec esprit de

conquête et véritable plaisir, valeur devenue trop faible de nos jours en Occident et en particulier en France, afin de

dépasser les peurs, seules véritables obstacles à leur réussite, qu’il s’agisse des individus, des organisations ou des

sociétés humaines. Toutefois, la réussite à venir sera probablement en décalage avec celle que nous définissons

aujourd’hui. Elle s’entendra davantage comme la réussite collective au sein de laquelle la réussite individuelle prendra

toute son ampleur, et non une fausse réussite individuelle en compétition avec les autres.

D’un point de vue plus opérationnel, il est clair que les DRH et les organisations dans leur ensemble, pour ne pas citer

les individus, vivons une période historique, d’une ampleur considérable, mais, qui se traduira de façon très positive si

nous comprenons ce que nous devons changer. Cela passe notamment par instiller du sens, c’est-à-dire savoir quelles

sont les valeurs et les fondamentaux de l’entreprise, les transmettre grâce à des dirigeants inspirés, créatifs et leaders,

avoir confiance en ceux et celles qui peuplent leur organisation et leur permettre de libérer leur plein potentiel et de s’y

épanouir largement. Chacun y gagnera et les organisations apporteront de la véritable valeur ajoutée. Peut-être que,

sans chercher à le reproduire tel quel car non seulement il ne s’adapterait pas dans la culture française actuelle aussi

facilement qu’aux Etats-Unis mais aussi il comporte certaines dimensions par ailleurs contestables, le modèle

Googleplex est intéressant de visiter.

Pour ce qui est de conclure sur la prospective, je crois que notre futur sera à l’image de notre confiance en nous-mêmes

et en la vie ou à l’image de nos peurs et de nos manques. Pourtant, le mouvement de fond est bien là, et il m’apparaît

clairement qu’il nous invite à lâcher prise de nos peurs et à nous inscrire largement dans le présentiel afin de nous

ouvrir pleinement au champ des possibles !

Sylvie AUDIBERT, Dirigeant du Cabinet AUDERE - Coach de Dirigeants

Egalement Sociologue, Experte en Stratégie et en Comportement Humain au sein des Organisations.

"L'urgence consiste à redonner du sens à l'action

managériale"

(Sylvie Audibert - AUDERE)

"La Prospective purement rationnelle ne peut pas fonctionner:

la nécessité d'intégrer la dimension holistique"